Продажи страховых продуктов через агентские сети. Агентские продажи: пошаговая инструкция создания сети Три модели агентской сети

"Организация продаж страховых продуктов", 2007, N 6

В 2006 г. редакция журнала "Организация продаж страховых продуктов" проводила опрос среди представителей страховых компаний по вопросам, связанным с агентскими сетями <1>. В этом году опрос проводился среди страховщиков и независимых экспертов по вопросам увеличения количества агентов, их закрепления в компании и критериев оптимального комиссионного вознаграждения. Опрос дополнен справочной информацией Всероссийского союза страховщиков о численности страховых агентов и комиссионном вознаграждении, которое им выплачивалось.

<1> Первый обзор "Численность страховых агентов и комиссионное вознаграждение" по данным 2005 г. публиковался в N 6 за 2006 г.

Каким образом страховщик может эффективно увеличить агентскую сеть?

Для этой цели необходимы:
грамотные страховые продукты, заточенные под агентскую сеть;
долгосрочная стратегия развития страховой компании, основанная в том числе на каналах продвижения через агентскую сеть;
осознанная кадровая политика по работе с агентами (отношение к агентам как к одним из самых нужных работников компании);
инфраструктура, которая позволяет поддерживать и контролировать продажи через агентов.

Алексей Зубец, руководитель департамента стратегического маркетинга ОАО "Росгосстрах", д. э. н.:

По большому счету единственный способ эффективного расширения агентской сети - это обучение продажам страховых продуктов людей, которые могут быть агентами. Агенты - это люди с широким кругом общения, для которого агент - авторитетное лицо. При этом продавать агент может что угодно - страхование, косметику и т.п. Поэтому для формирования агентской сети таких людей надо найти и обучить продажам страховых продуктов. Устойчивость же сети зависит от качества продуктов и работы системы урегулирования ущербов.

Формирование агентской комиссии зависит от того, какой вклад агент внес в технический результат по своему портфелю. Продажа продукта при всех обстоятельствах сегодня остается основной задачей страховщика, поэтому финансовый результат надо делить следующим образом: страховщику - издержки и норма прибыли в размере 5%, прочее - агенту. В этом случае агентская сеть будет вполне устойчивой.

В первую очередь необходимо развивать и совершенствовать понятную и логичную систему мотивации агентов, что автоматически приведет не только к численному, но и к качественному росту агентской сети. При таком подходе страховщик имеет возможность воспользоваться результатом чужих трудов: к нему потянутся не только агенты-новички, которых можно будет отсеять, но и агенты, прошедшие хорошее обучение в других компаниях, имеющие существенный потенциал и, возможно, собственные качественные страховые портфели.

В частности, воспользоваться каким-либо профессиональным объединением или сообществом как каналом сбыта, притом что агентами будут выступать члены или исполнительный аппарат этих объединений (именно так во многом строятся микрострахование и ОВС).

Эффективно увеличить агентскую сеть можно только путем долгосрочного и постепенного развития собственной агентской сети. Срок ее создания может составить от двух до четырех лет.

Очевидно, что увеличение агентской сети прямо связано с ожиданиями роста продаж. Однако сам по себе рост агентских продаж "по валу" - довольно рискованный шаг, если он не сопровождается анализом агентского портфеля и оценкой рентабельности входящих в него договоров. Возможно, надо ставить целью не столько количественный рост, сколько качественный с целью повышения эффективности работы агентской сети в целом. К тому же агентский канал продаж в каждой компании, на мой взгляд, имеет немало внутренних резервов и неиспользуемых возможностей.

Что же касается способов увеличения числа агентов в собственной сети, то они практически все в той или иной мере используются заинтересованными страховщиками. Это:

создание собственной базы, методик обучения и развития агентов;
создание привлекательных условий обучения в целях увеличения интенсивности набора учебных групп (имеет предел насыщения);
снижение "отсева" обученных агентов в первые шесть месяцев их самостоятельной работы (сопровождение, наставничество и т.д.);
создание условий для профессионального роста и развития активно работающих агентов.

"Звезды" агентских продаж редко загораются сами. Чаще они выращиваются и "зажигаются" умелыми и дальновидными менеджерами. Важно достаточное финансирование проекта. Если страховая компания ограничена в средствах на развитие агентской сети, то часто приходится наращивать "вал" и делать ставку на тех, кто самостоятельно преодолеет стартовые рубежи продаж при минимальной поддержке. Если же инвестиции позволяют, надо сразу закладывать фундамент качества работы агента (отбор, базовая подготовка, специализация, индивидуальная подготовка для работы с VIP-клиентами и т.п.). Переманивание агентов у других страховщиков или использование чужих сбытовых сетей (продажа косметики, посуды, сетевой маркетинг и т.д.) в долгосрочной стратегической перспективе могут оказаться не только неэффективным, но и убыточным проектом. Оба эти способа ненадежны. Чужие сети всегда несут в себе дополнительные риски как по модулю рентабельности продаж, так и по возможности потерь в клиентской базе. Плюс дополнительные расходы на адаптацию и обучение.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии"; к. п. н.:

Я придерживаюсь того мнения, что нам нужны хорошие агенты и эффективная агентская сеть. Так вот, чтобы построить такую сеть страховых представителей, необходимо, как минимум:
изменить отношение компании и ее персонала к агенту. Выстраивать такую организационную и финансовую политику по отношению к страховым представителям, которая способствовала бы установлению партнерского, взаимовыгодного сотрудничества. Это сложно. Но, как говорят, ничего личного, кроме бизнеса. Пришло то время, когда хороший агент рассматривает свою работу в страховой компании не только с точки зрения зарабатывания денег, но и с точки зрения развития собственного бизнеса;
выстроить систему работы с агентами, начиная с их поиска, набора и обучения и заканчивая мероприятиями посттренинга и стимулирования труда. Чтобы выстроить такую систему, компании нужно ответить на многие вопросы. Например : какие агенты нужны компании? Где, на каких сегментах рынка они будут работать? Что они будут продавать? Какими будут первоначальные затраты на развитие агентской сети? Опыт показывает, что отсутствие у руководства компании ответов на эти вопросы создает дополнительные трудности в работе по построению эффективной агентской сети;
иметь квалифицированный персонал, который мог бы системно развивать агентскую сеть. К сожалению, как опять же показывает опыт, отсутствие у страховой компании соответствующей организационной и финансовой политики (относительно развития агентских продаж) сильно затрудняет работу специалистов, отвечающих за развитие агентской сети, а в некоторых случаях делает ее бесполезной.

Сегодня основные пути - привлечение сотрудников и агентов филиалов и дополнительных офисов других страховщиков в регионах, сотрудников организаций, которые могут выступать точками продаж, подготовка в собственных учебных центрах. На предпочтения агентов всегда будут оказывать влияние известность страховщика, его финансовая устойчивость и размер вознаграждения.

Наращивать агентскую сеть крайне тяжело. Массовые школы агентов результат приносят только в районах с ограниченным присутствием конкурентов (например, Росгосстрах в регионах). В остальных местах молодые агенты, исчерпав "теплый круг", быстро прекращают работу. Исключение составляет опыт "РЕСО-Гарантии", куда большая часть будущих агентов приходит не по объявлению в газете, а по рекомендации более опытного агента (приходят люди, понимающие, что такое агентский бизнес, а не случайные, желающие попытаться подработать). Пока наиболее эффективным способом является переманивание "готовых руководителей агентств" (а уже за ними идут остальные агенты), создание для них комфортных условий - высокого комиссионного вознаграждения, быстрых выплат комиссионного вознаграждения, быстрых выплат по убыткам.

Если говорить о механическом увеличении числа агентов, то можно просто предложить более высокую, чем у конкурентов, комиссию. Это приведет к увеличению числа агентов, росту продаж и к одновременному снижению прибыльности видов страхования, по которым они работают. Для компании, стремящейся сформировать рентабельный страховой портфель, это неэффективный путь. Увеличение числа агентов требует осуществления целого комплекса мер: создания современной системы мотивации, включающей не только рост доходов, формирование социального пакета, повышение квалификации, разработку привлекательных для потенциальных клиентов страховых программ, а также развитие инфраструктуры продаж. Образ агента, идущего по городам и весям в поисках клиента, еще полностью не утратил актуальности, но постепенно все большую роль начинают играть современные каналы продаж, такие как пункты продаж в банках, автосалонах, супермаркетах.

По мнению страховщиков, эффективность агентской сети является не количественным, а качественным показателем. Связано это прежде всего с удержанием и развитием сотрудников в компании. У страховых агентов, как правило, в системе вознаграждения отсутствует оклад. Многие агенты являются внештатными сотрудниками. Все это ведет к тому, что люди приходят в организацию, получают бесплатное обучение, стажировку, а потом уходят из страхового бизнеса вообще либо переходят в другие организации, которые предлагают лучшие условия. Существует несколько факторов, которые влияют на удержание сотрудников и дальнейшее развитие агентской сети: хорошее комиссионное вознаграждение, конкурентные продукты, отношение к сотрудникам.

Отношение к людям, пристальное внимание к их деятельности оказывают влияние даже более сильное, чем два первых параметра. Сотрудники службы персонала некоторых компаний так описывают ситуацию в своей компании: "Во-первых, все агенты штатные. Во-вторых, директор компании не ставит службе персонала задачу "бесконечного" набора - принимаем на работу только тех, кто действительно может и, главное, хочет работать. Обучаем сотрудников, а далее каждый "старый" сотрудник занимается сопровождением новичков. Новичку всегда помогут, подставят плечо в решении сложных вопросов. Руководители отслеживают работу каждого агента - кто больше продал, каких продуктов, у кого какие сложности, проблемы, какие планы и т.д. Люди чувствуют, что в них заинтересованы, видят внимание и заботу, их труд замечают и ценят. Они включены в организационные процессы, у нас практикуется информационная открытость, персонал знает о любых изменениях, нет вакуума, когда сотрудники не знают и не понимают, что происходит в компании. Все это ценится сотрудниками. У нас очень низкий процент "текучки", что создает хороший имидж нашей компании на рынке и является привлекательным параметром для соискателей при выборе компании страховщика.

Каковы критерии оптимального агентского вознаграждения?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

Необходимо сохранять уровень комиссии не ниже среднерыночного и обеспечивать приемлемую прибыль. Комиссия может быть ниже, если есть другие материальные стимулы (участие агентов в прибыли компании) и нематериальные преференции сотрудничества с конкретной страховой компанией.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

Оптимальный подход - это достойное вознаграждение агента, заключившего выгодный для компании договор. Размер вознаграждения должен определяться совместно с актуариями. Изначально агент готов страховать все что угодно, но его нужно стимулировать к косвенному участию в селекции портфеля и научить по возможности "отсекать" заведомо высокоубыточные договоры.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

Агентское вознаграждение - важный, но далеко не самый эффективный инструмент мотивации страхового агента. Единые критерии оптимизации размера вознаграждения вряд ли возможны, поскольку они должны быть гибкими экономическими рычагами в руках руководителя агентских продаж конкретной компании, работающей в определенном сегменте, в условиях той или иной рыночной ситуации.

На этапе "запуска" нового страхового продукта или в целях расширения доли в приоритетном сегменте процент может быть стимулирующим, то есть выше среднего размера. Если принято решение диверсифицировать агентский портфель по отдельному нерентабельному для компании виду страхования, то вознаграждение может быть снижено. При аквизиции, привлечении нового клиента, процент может быть выше, чем при пролонгации договора. Соответственно, будут меняться и критерии для определения размера вознаграждения в пределах базовой ставки. Важно то, чтобы эти критерии и требования были обоснованы, разъяснены и поняты агентами во избежание негативных процессов в сети страховых посредников.

Конкурентоспособность размера вознаграждения на рынке, базирующаяся на выверенном актуарном расчете тарифной ставки. Возможность обеспечения агенту уровня жизни, соответствующего его личным представлениям.

Критерием определения размера вознаграждения всегда была хорошо выполненная работа. Хорошие агенты за хорошую работу, которая способствует достижению корпоративных целей компании на рынке, должны вознаграждаться. Как - это тема для исследования и поиска оптимального решения для конкретной компании в конкретных условиях. Приведу пример.

Однажды, работая с группой бригадиров агентов крупной региональной компании, я обнаружил, что заработки бригадиров в несколько раз выше заработков их подчиненных агентов. Из разговора выяснилось, что бригадирство поощряется лишь премией за выполнение плана всей бригадой. Видимо, не случайно 80% этого плана покрывалось платежами, которые приносил сам бригадир. Бригады в этой компании создавались для того, чтобы развивать начинающих агентов, но, как водится, у бригадира на эту работу просто не оставалось времени, к тому же это было и невыгодно. Компания изменила критерии оценки эффективности работы бригадира - ими стали ежемесячная выработка агентов бригады и убыточность портфеля. Были проведены необходимые расчеты, которые позволили выплачивать бригаде дополнительный бонус в случае, если убыточность портфеля бригады (на определенный период) была ниже убыточности по аналогичным видам в среднем за компанию. Ситуация изменилась. План по-прежнему выполнялся, но агентская сеть стала быстрее пополняться хорошими агентами.

Эдуард Гребенщиков, руководитель управления аналитики и международного сотрудничества Всероссийского союза страховщиков, к. и. н.:

Во-первых, принимается во внимание количество реализованных полисов, сумма выручки (собранной премии); во-вторых, принимается во внимание течение риска и страховой истории, количество прерванных договоров или судебных споров.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

К сожалению, на рынке сейчас идет "перебивание" друг друга уровнем агентского вознаграждения. На сегодня рынком руководят агенты, они требуют все большего и большего уровня вознаграждения. Причем заинтересованность агентов в оптимальных тарифах минимальная. Агент в первую очередь заинтересован в личном вознаграждении.

Некоторые компании пытаются строить многоуровневые системы вознаграждений, но практика показывает, что тогда начинается мелкое мошенничество - агенты сговариваются и начинают записывать результаты на одного агента. Наиболее яркий пример - петербургское агентство Ингосстраха "Сенная Площадь". В 2005 г. там все сборы давал один агент. Мы (СГ "РАСО". - Прим. ред.) отказались от такой практики и всю комиссию, заложенную в тарифе, отдаем агенту. При расчете комиссионного вознаграждения мы исходим из двух параметров: публичного уровня тарифов и фактической убыточности по виду. Разница за вычетом накладных расходов отдается агенту.

Оптимальная комиссия должна быть привлекательной для агента, но не приводить к убыточности продаваемых страховых продуктов.

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

Критерии оптимального агентского вознаграждения связаны непосредственно с политикой продаж каждой конкретной компании, поэтому говорить о неких универсальных критериях агентского вознаграждения вряд ли возможно.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

Вознаграждение должно быть адекватно вложенным усилиям. Существуют разные страховые продукты: какие-то из них уже зарекомендовали себя на рынке, и продавать их несложно; продажа других требует значительного приложения физических и эмоциональных ресурсов агента. Во многих компаниях, когда на рынок выводится новый продукт, вознаграждение сотрудника в момент продвижения данного продукта делают выше, а затем пересматривают в сторону уменьшения, когда продукт "сам себя продает".

Вознаграждение не должно быть ниже, чем в среднем на страховом рынке в данном регионе. В противном случае это чревато уходом персонала в те организации, которые будут предлагать лучшие условия по оплате труда. Люди, работающие в продажах, как правило, работают за деньги. Именно вознаграждение является для них главным мотивирующим фактором.

Процентные ставки должны быть гибкими. Гибкость процентных ставок, как считают страховщики, позволяет варьировать процент страхового взноса для клиента. Это является важным моментом привлечения и удержания клиентов, а соответственно, влияет на вознаграждение. У агента может быть больше клиентов, если он применяет гибкий подход в работе с клиентами, а значит, и больший доход.

Можно ли добиться от страхового агента работы на одну страховую компанию?

Иван Рыбкин, директор Центра профессиональной подготовки "РЕСО-Гарантия":

В общем случае только при условии соответствующей сертификации профессии страхового агента и предоставления персональных лицензий. В частном - при условии предоставления эксклюзивных комиссий по ключевым продуктам, которые продает конкретный агент.

Александр Варенцов, заместитель генерального директора СГ "Межрегионгарант":

Это вполне реально, если компания создает такие условия работы, при которых агент стабильно увеличивает свой портфель и, соответственно, прибыль.

Михаил Сухоруков, независимый эксперт, к. и. н.:

Не только можно, но и нужно. Это позволит стабилизировать агентские сети, повысить ответственность агентов и доверие населения к агентским продажам, снизить риск мошеннических действий. Российское страховое сообщество в последнее время активно продвигается в этом направлении. Подготовлены и обсуждаются проекты соответствующих изменений в нормативную базу страхования. Безусловно, эта задача непростая. Ее решение потребует совместных усилий и встретит определенное противодействие в агентской среде. Однако такой подход является признаком цивилизованных страховых отношений. Об этом свидетельствует мировая практика организации работы страховых агентов, о чем нельзя забывать, находясь на пороге вступления в ВТО.

Можно, в частности после обучения на базе собственного учебного центра, при создании отлаженного механизма взаимодействия, условий для работы и карьеры в будущем при желании, морального и материального стимулирования.

Полисы известных страховщиков всегда продавать легче, поскольку значительные объемы портфелей по определенным видам страхования позволяют в ряде случаев предлагать тарифные ставки ниже, чем у небольших компаний. Поэтому у крупных страховщиков с "раскрученными" брендами в этом плане возможностей значительно больше. Но большое значение имеют взаимоотношения сотрудников и агентов. Благоприятный климат в коллективе, оперативность обработки договоров и выплат вознаграждений, отсутствие проблем у клиентов в получении возмещения всегда способствуют тому, что агент, будучи абсолютно свободным в действиях, сам не считает нужным работать в нескольких местах.

Юрий Кушелев, генеральный директор ООО "МБШ "Общие технологии", к. п. н.:

Можно, только возникает вопрос: для чего? Сегодня рынок позволяет каждому из нас сделать выбор, найти и получить то, что мы хотим. У каждого из нас есть супермаркет, который мы посещаем чаще, чем другие супермаркеты, парикмахер, к которому мы заранее записываемся, чтобы сделать прическу. У меня есть десятки знакомых, которые пользуются услугами одного страхового агента, но разных страховых компаний. Что в этом плохого? В конце концов так ли важно для страховой компании, работает агент только у нее или еще где-то? Важен результат этой работы. И потом, может ли одна компания предоставить агенту все, что ему нужно? Опыт говорит об обратном. С другой стороны, работа страхового представителя изначально предполагает относительную свободу и самостоятельность выбора страховой компании для своих клиентов, лишать их такого выбора было бы неправильно. Есть вариант штатного страхового агента, но здесь существуют другие обязательства и другие договорные отношения.

Дмитрий Мун, советник по стратегическому развитию ЗАО "МАРШ-страховые брокеры", к. э. н.:

Добиться работы агента на одну страховую компанию возможно только в том случае, если это будет его добровольным желанием, обусловленным в первую очередь уважительным отношением к нему со стороны персонала страховой компании. Хорошему агенту для эффективной работы нужно создать атмосферу благожелательности: уделять внимание, не скупиться на похвалы, напечатать визитки за счет компании, предоставлять доступ к оргтехнике и телефону, гарантировать перспективу трудоустройства. Нет такого агента, который не мечтал бы стать сотрудником.

Мария Жилкина, руководитель аналитического центра Агентства страховых новостей (АСН), к. э. н.:

Добиться работы на одну компанию нельзя, да это и не нужно. Схема, по которой агент делит свой портфель между компаниями, достаточно проста и всем известна: ОСАГО всегда несут туда, где выше комиссия, каско - туда, где в данный момент наилучший баланс тарифов (комиссия по конкретной марке машины), остальные виды страхования - туда, где ниже тарифы и (или) есть жесткий план или бонусы и призы по неавтомобильному страхованию. В компанию с более либеральной выплатной политикой отдают клиентов-родственников или друзей, а также убыточных клиентов. Но из этого не следует, что в компанию с повышенным контролем убыточности он понесет отфильтрованный портфель только хороших клиентов - кроме случаев, когда эта компания - супербренд, который ему принципиально нужен в ассортименте, он просто снизит активность работы на слишком разборчивого страховщика.

Непривлекательные для страховщика объекты (типа старых "Жигулей" или ветхих садовых домиков) он отдаст в компанию, которая вынуждена брать любые объекты и любых агентов на работу, поскольку иначе ей вообще придется уйти из розничного сектора. Туда, где заработок продавца включает фиксированную часть, агенту нет смысла приводить привлекательного клиента на новой дорогой машине - он отдаст его в брендовую компанию за хорошие комиссионные, а зарплату получит на основном месте, кое-как закрыв план полисами на старые развалюхи. Так что страховая компания по тому, что ей несет агент, всегда может понять, как ее воспринимают на агентском рынке. Получившийся портфель - индикатор эффективности работы с агентами: если вы набрали полный "мусор", значит, хорошие объекты агенты отнесли туда, где лучше условия, и надо срочно что-то менять. Конечно, в идеале агент хочет, чтобы тарифы были чуть-чуть ниже среднерыночных, комиссия как можно выше, обязанностей и контроля было как можно меньше. Если страховщик все это обеспечит, то можно увеличить агентскую сеть. Правда, можно представить, что по этому поводу скажет служба финансового планирования компании.

Андрей Языков, вице-президент СГ "РАСО":

Не знаю способа, как добиться работы агента на одну компанию. Наверное, только за счет монополии. Агент просто обязан позиционировать себя для клиента как профессионала рынка, способного предложить лучший (по мнению клиента) тариф и обеспечить отстаивание интересов клиента в случае убытка (именно такую функцию очень часто берут на себя агенты).

Евгений Васильев, директор дирекции по работе с финансово-кредитными организациями СК "Согласие", к. э. н.:

Можно, но для этого нужно приложить немало усилий. И здесь нельзя ограничиться только прямой мотивацией, нужен целый комплекс мер по линии подразделения управления персоналом.

Без законодательных решений или лицензирования агентов сделать это довольно сложно. Но де-факто иногда это происходит: когда ответственный агент в надежде на будущую пролонгацию страхует знакомых клиентов, зачастую он обещает помочь в сопровождении договора и даже урегулировании убытков. В такой ситуации агент должен знать "кухню" своей компании и в силу объективных условий не может знать "кухню" пяти или десяти других компаний.

Ольга Григорьева, директор ООО "ЦРБ ГРОС-консалт" (Нижний Новгород):

Тарифные ставки, которые предлагают страховые компании, у всех примерно одни и те же. Потребителю сложно определиться с выбором страховщика, так как рынок насыщен предложениями. Поэтому большое значение сейчас имеет сервис и репутация компании у клиентов. Репутация, как известно, складывается из отношений клиента и компании. Хорошо обслужили - об этом узнают еще три клиента (хорошо, если они корпоративные). Плохо обслужили - узнает полгорода.

Для того чтобы хорошо обслуживать, необходимо работать профессионально, так как профессионально обслуженный клиент формирует портфель заказов, а значит, будущее вознаграждение агента. Для того чтобы стать профессионалом, необходимо проработать в страховом бизнесе, по мнению некоторых страховщиков, не менее трех лет. И хорошо, если этот опыт будет приобретен в одной компании, так как в каждой организации существуют свои нюансы. Практика показывает, что настоящие профессионалы работают на одну компанию, так как сложно стать профессионалом "везде". И клиенты, особенно корпоративные, уже начинают это понимать. Довольный корпоративный клиент не будет менять страховщика, если из компании ушел агент, который занимался его обслуживанием. Хорошее обслуживание формирует доверие к компании страховщика, лояльность и приверженность именно к компании, а не к какому-то конкретному сотруднику. Поэтому, для того чтобы добиться работы страхового агента на одну компанию, необходимо развивать внутреннюю культуру компании, развивать приверженность сотрудников к компании через ряд различных мероприятий (обучение, развитие профессионализма сотрудников, достойное стимулирование труда, формирование позитивного имиджа на рынке и т.д.). Тогда то внутреннее, что будет сформировано в качестве внутрифирменной философии, будет транслироваться вовне. А когда у агента будет достаточное количество довольных клиентов с пролонгированным портфелем заказов, он не будет думать о дополнительных источниках пополнения своего дохода.

Марина Ленсу , генеральный директор, CTS Eventim Ru, Москва
Павел Казберов , руководитель отдела развития агентской сети, CTS Eventim Ru, Москва

В этой статье вы узнаете

Для чего нужно развитие агентской сети
Как организовать агентскую сеть

Наши агентства завоевали серьезную долю рынка концертно-зрелищных и культурных мероприятий. Сегодня у нас более 600 розничных точек в Москве и более 150 в российских регионах. В целом продажи агентской сети составляют 15% общего объема продаж, а это, согласитесь, неплохие результаты. Основной процент от продаж обеспечивается за счет работы наших веб-сайтов, call-центра и центральной кассы. Развитие агентской сети было инициировано нами. Так, в 2004 году у нас появились первые агенты, а с 2008 года и региональные компании с нашей помощью стали продавать билеты на столичные мероприятия. Мы поняли, что это очень перспективное направление, и создали специальный отдел, который и занимается расширением сети.

Сегодня мы заключаем контракты как с агентами, так и с партнерами.

Организация агентской сети: агенты и партнеры

Во избежание путаницы поясним, кого мы называем агентами, а кого партнерами. Агенты - это компании, которые не специализируются в нашей области, но все-таки продают билеты на зрелищные мероприятия; таким образом они привлекают новых клиентов плюс получают процент от реализации нашего товара. Партнеры - это отдельные, самостоятельные региональные билетные агентства, с которыми мы обмениваемся контентом, устанавливая за наш счет программное обеспечение. Они в свою очередь за его использование платят нам лицензионный сбор, который в среднем составляет 0,1% стоимости проданного билета.

Среди наших крупных агентов - сеть салонов «Альттелеком», фирменные магазины «Союз», магазин «Новый книжный», Мострансагентство, сеть турагентств TUI и др. В каком бизнесе еще могут быть полезны эти агенты, скорее всего, будет зависеть от самого бизнеса и предлагаемых им товаров или услуг. Если вы считаете, что ваши товар или услуга могут быть востребованы в торговой точке аудиторией, которая туда ходит, значит, построение агентской сети вам должно быть интересно.

Принцип развития агентской сети

В нашей компании основной целью развития агентских сетей является расширение географии бизнеса и увеличение объема продаж. Мы стремимся войти в те регионы, города, где есть спрос на наш сервис. Для нас очень важно, чтобы офис агента располагался в удобном и доступном месте (в районах проживания, работы, учебы либо там, где клиенты просто часто бывают по своим делам). Кроме того, клиенты из отдаленных регионов должны быть уверены, что у наших агентов они могут приобрести любой билет на любое зрелищное мероприятие (а их в России каждый день проходит более 10 000). Ровно так же, как они могут это сделать в московских точках продаж.

Плюсы построения агентской сети

Чтобы стать нашим агентом, компания не должна делать никаких специальных вступительных взносов. Единственное, что необходимо, - желание и возможность продвигать и продавать наш товар. Обычно для агентов сотрудничество с нами в первую очередь не является крупным заработком, часто они получают гораздо больше от своих основных товаров или услуг. Мы для них способ привлечь новых клиентов, повысить лояльность уже имеющихся, расширить спектр услуг и создать дополнительный сервис, что в дальнейшем естественным образом сказывается на общем увеличении прибыли.

Финансовая сторона сотрудничества

В основном все ресурсы для работы с нашим товаром мы предоставляем за свой счет. Так, система, содержащая контент с нашими мероприятиями, устанавливается агенту бесплатно. Конечная цена билета для наших клиентов независимо от мероприятия складывается из его номинальной цены плюс 10% (сервисный сбор за наши услуги, который после продажи билета делится между нами поровну).

Что касается различных маркетинговых акций, они проходят по-разному. Часто это делается совместно с организаторами: агент продвигает определенное мероприятие, а организатор - агента как точку продажи товара. В продвижении должна быть обоюдная заинтересованность: как у нас, так и у агента. Нам это интересно как поставщику, которому нужно продать товар, а агент сможет напрямую воздействовать на клиентов, продвигая и рекламируя товар с помощью собственных ресурсов. Интерес агента к продвижению нашего товара является одним из обязательных критериев, на основании которых мы принимаем решение о сотрудничестве.

Развитие розничной сети: 4 перспективных направления для роста

Относительно POS-материалов и другой печатной рекламной продукции - изначально мы оговариваем с агентами объем материалов, которые самостоятельно изготавливаем для них. Все остальное решается в рабочем порядке, исходя из необходимости в конкретный момент.

Какие требования надо предъявлять к потенциальным агентам?

Юрий Шакун, эксперт в области продаж и построения сетей, преподаватель, Московская школа новой экономики, Москва

При поиске агентов для развития агентских сетей необходимо точно понимать, какую компанию вы хотите видеть в качестве партнера. Ваш потенциальный агент должен понимать свою роль как стратегического партнера (захват и защита рынка, опережение конкурентов, повышение рентабельности продаж и эффективности работы капитала). Оцените способность агента проникнуть на рынок, количество его клиентов и качество клиентской базы (размер и лояльность клиентов, их удаленность и др.). Изучите инфраструктуру агента (транспорт, склады, программное обеспечение и др.), позволит ли она продавать ваш товар на том уровне, к которому привыкли ваши клиенты. Кроме того, агент должен быть лоялен к вашему товару, он должен осознавать, что вы являетесь полноправными партнерами. Важно, чтобы профессионализм персонала агента не вызывал у вас сомнения. Хорошо, если сотрудники имеют опыт работы с вашей продукцией. Также обращайте внимание на других поставщиков и конкурентов агента. В целом при поиске агентов приоритет отдавайте тем, кто в перспективе поможет вам обеспечить продвижение максимально широкого ассортимента, долю рынка и прибыль.

Требования к агентам

Важно, чтобы при организации агентской сети, агенты, с которыми вы начинаете сотрудничать, имели с вами похожую целевую аудиторию. Ведь нет смысла распространять билеты на дискотеки 80-х среди пенсионеров в социальных центрах? Равно как и не стоит ожидать спроса на театральные билеты по цене более 10 000 руб. у студенческой аудитории. В выборе агента очень важно понимать, кому именно он продает свои (и ваши) продукты и услуги.

После того как вы определили, какие это компании, можете предлагать им сотрудничество. Если в регионе, в который вы хотите войти со своим продуктом, нет подходящего агента, решите, целесообразно ли открывать здесь собственную точку либо стоит перенаправить клиентов в другие близлежащие офисы существующих агентов.

Внимание к сервису

При принятии решения о совместной работе обратите внимание на то, как именно агент может представить вашу компанию и какого уровня сервис он готов оказывать. Помните, в глазах клиента агент - часть вашей компании, и мнение о его работе автоматически переносится на вас. Поэтому очень важно оценить такие факторы, как качество работы персонала с клиентами, возможность уделить клиенту достаточно времени, представление вашей компании, товаров или услуг в офисе агента. Все это показывает, насколько серьезно агент настроен на продвижение именно ваших товара или услуги.

Обучаем и стимулируем

В нашей компании помимо обучения перед началом работы также существует отдел поддержки агентов, в который может обращаться персонал агента для решения различных текущих вопросов. Хорошо обученные сотрудники - залог высокого уровня сервиса для ваших клиентов, поэтому данному вопросу нужно уделить максимальное внимание.

Агентская сеть - это живой организм, который требует внимания и который нужно периодически чем-то подпитывать. Несмотря на то что каждый агент имеет свою комиссию с продаж, советуем проводить различные акции, которые позволят достичь большей лояльности агентского персонала к вашему продукту и стимулировать к продажам. Например, в нашем бизнесе это розыгрыши пригласительных билетов на мероприятия, вручение призов лучшему продавцу по итогам месяца и другое. Формат и частота проведения подобных мероприятий, естественно, остаются на ваше усмотрение, но не рекомендую от них отказываться полностью.

Управляем и контролируем построение агентской сети

Мы даем в руки агенту готовый механизм по реализации определенных товаров или услуг под нашей торговой маркой, поставщиком которых мы являемся. Очень важно вовремя понимать потребности и настроение агентов и соответствующим образом строить совместную деятельность.

Развитие дистрибуции: как вести бизнес в современных условиях

При возникновении проблем в работе и несвоевременном их решении агент может начать искать другого поставщика подобных товаров или услуг. Поэтому важно предупреждать все вопросы, которые могут возникать в процессе совместной работы, а если они все-таки появились, молниеносно на них реагировать. Например, наши агенты отчитываются перед нами раз в месяц, а различные спорные вопросы и проблемы решаются в рабочем порядке в той форме, какая требуется в данном конкретном вопросе (по телефону либо при личной встрече). Также мы практикуем контроль качества обслуживания с помощью тайного покупателя. Частота этой процедуры определяется в зависимости от необходимости в конкретном случае.

Эксклюзив как мера

Также немаловажно постоянно напоминать агентам обо всех преимуществах работы именно с вашей компанией, подчеркивать ее уникальность, что в дальнейшем будет способствовать их удержанию. Но вы можете обезопасить себя в этом вопросе в самом начале сотрудничества, подписав эксклюзивное соглашение. По условиям подобных контрактов в течение всего срока действия договора по реализации определенного вида товаров или услуг агенты работают только с вами, а как будут складываться деловые отношения после истечения контракта, будет зависеть от того, насколько вы довольны совместным сотрудничеством.

Не забывайте, организация агентской сети - это постоянный процесс, в течение которого вы оказываете помощь агентам в продвижении и развитии продаж товаров или услуг, подсказываете, что можно изменить или добавить, совместно организуете различные маркетинговые акции для клиентов, а также анализируете работу агентов и соответствие достигнутых результатов вашим стратегическим планам.

Павел Казберов окончил Московскую финансовоюридическую академию, факультет «Финансы и кредит». С 1999 года работает в сфере продаж в крупных московских компаниях, с 2003 года - на руководящих позициях.

Марина Ленсу по образованию математик. Имеет 25-летний опыт руководства российскими и зарубежными компаниями. В 1990–1995 годах - директор московского офиса американской компании V. G. Enterprises. С 2003 года - руководитель Parter.ru.

CTS Eventim Ru - билетное агентство, объединяющее два крупных бренда - Parter.ru и Kontramarka.ru. Входит в европейский билетный холдинг CTS Eventim AG, представленный в 20 странах Евросоюза. Официальные сайты - www.parter.ru, www.kontramarka.ru

Московская школа новой экономики - бизнес-школа, сочетающая элементы классического бизнес-образования и новейших образовательных систем и технологий. Специализируется на проведении различных программ обучения (открытые, корпоративные, Executive MBA и др.), рассчитанных как на освещение общих тем, так и на углубленное изучение проблем отдельной отрасли. Официальный сайт - www.emba.ru

В России страховая деятельность регулируется Федеральным законом от 27 ноября 1992 г. N 4015-I "Об организации страхового дела в Российской Федерации". В соответствии с этим законом страховыми агентами признаются, постоянно проживающие на территории Российской Федерации и осуществляющие свою деятельность, на основании гражданско-правового договора, физические лица или юридические лица (коммерческие организации), которые представляют страховщика в отношениях со страхователем и действуют от имени страховщика и по его поручению в соответствии с предоставленными полномочиями. Закон регулирует также деятельность еще одного вида страховых посредников -страховых брокеров.

Деятельность страховых агентов и страховых брокеров по оказанию услуг, связанных с заключением и исполнением договоров страхования (за исключением договоров перестрахования) с иностранными страховыми организациями или иностранными страховыми брокерами, на территории Российской Федерации не допускается.

Страховой агент -это физическое или юридическое лицо, от имени и по поручению страховой компании занимающееся продажей страховых полисов (смотри ПРИЛОЖЕНИЕ 1) и/или заключением договоров страхования, инкассирует страховую премию, оформляет документацию и в отдельных случаях выплачивает страховое возмещение (в пределах установленных лимитов). Взаимоотношения между страховыми агентами и страховой компанией строятся на контрактной основе, где оговариваются права и обязанности сторон. В Великобритании и странах Европы страховой агент обычно представляет интересы какой-то одной страховой компании. В США, как правило, каждый агент представляет несколько страховых компаний. Такие посредники называются независимыми страховыми агентами, в отличие от представляющих одну страховую компанию так называемых связанных агентов. В России страховой агент может представлять интересы как одной, так и несколько страховых компаний, заключив с каждым страховщиком отдельный агентский договор.

Работа в качестве страхового агента требует от кандидата не только знаний в области страхования, но и психологии людей.

В России обучение страхового агента происходит на курсах или в школах, организованных страховыми компаниями. В последние годы представление о страховщиках меняется в положительную сторону, т.к. большинство организаций осознанно выбирают страхование как эффективный механизм защиты своих имущественных и личных интересов. На сегодняшний день, по официальной статистике, в России насчитывается около 100 тысяч страховых агентов.

Чтобы стать обладателем профессии страхового агента, специального образования не требуется, однако возможно факультативно получить некоторые теоретические знания по основам страхования. В большинстве случаев страховые компании самостоятельно обучают своих агентов: в течение месяца новым сотрудникам преподаются основы рыночной экономики, профессиональной этики и культуры обслуживания, объясняются правила и условия всех видов страхования, разъясняется ведение учетно-отчетной документации. Усвоить материал надлежащим образом в столь короткий срок непросто, поэтому работодатели приветствуют наличие у соискателя диплома о высшем образовании (экономическом, педагогическом, медицинском, социологическом или психологическом), а также опыта работы с людьми.

Крупные компании, как правило, осуществляют дифференцированное обучение слушателей разного уровня: начинающих и опытных страховых агентов, менеджеров агентских групп. Программы более высокого уровня ориентированы на достаточно опытных агентов, готовых к освоению техники презентации и продаж сложных страховых продуктов и технологии работы с юридическими лицами. Обучение менеджеров агентских групп дает возможность руководителям повысить свою квалификацию, а агентам - получить квалификацию менеджера-консультанта и перейти от продаж к управленческой работе. Учеба, как правило, проходит параллельно со стажировкой и длится от 3 до 6 месяцев. Помимо этого, кафедры страхового дела есть в таких столичных вузах, как РЭА им Г.В. Плеханова, Финансовая академия, Школа страхового бизнеса при МГИМО, Российская академия предпринимательства, однако далеко не во всех регионах можно получить профильное высшее образование.

Если специалист решил попробовать себя в роли страхового агента, то он довольно быстро может понять, подходит ли ему такого рода деятельность. Обычно массовый уход происходит уже в период обучения и стажировки. Работа страхового агента сходна с деятельностью агента по продажам, только первый торгует специфичным товаром. Чтобы стать успешным страховщиком, необходимо обладать рядом особых качеств: широким кругозором, профессионально знать страховые продукты, уметь общаться с людьми, прогнозировать потребности клиентов.

Работа страхового агента, начиная с поиска потенциальных клиентов и заканчивая заключением договоров, состоит из следующих этапов:

1. Поиск клиента. На первом этапе агент активно занят поиском тех, кому можно предложить страховые услуги. С этой целью он делает звонки потенциальным клиентам, посещает рекламные мероприятия, тематические выставки и т. д.
2. Подготовка к визиту. Агент должен тщательно продумать презентацию предлагаемых услуг, проанализировать несколько возможных сценариев развития процесса переговоров с потенциальным клиентом. Страховщик должен помнить, что, по мнению психологов, именно впервые 20 секунд общения закладываются основы будущей беседы.
3. Выявление потребностей клиента. На этом этапе агент должен создать атмосферу доверия и взаимного уважения в отношениях с клиентом. Его задача - заставить собеседника более точно сформулировать свои страховые потребности.
4. Аргументация и представление определенных страховых услуг, преодоление возражений. В своей аргументации следует максимально учитывать сведения о клиенте, почерпнутые из беседы и первоначального анализа его потребностей.
5. Техническая подготовка договора. Заключение страхового договора. На этих этапах клиенту необходимо подробно и тщательно разъяснить значение и смысл каждого документа, а также возможные варианты, предусмотренные страховым соглашением.
6. Обеспечение регулярных контактов со страхователем. Помимо того, что агент должен регулярно общаться со своим клиентом по вопросам выполнения страховых обязательств, в его интересах предлагать и новые услуги. Высококвалифицированный страховщик должен знать не только тот продукт, который продвигает, но и всю гамму существующих программ, преимущества и недостатки различных вариантов страховой защиты, тогда он сможет рассчитывать на то, что его клиенты перейдут в разряд постоянных.

В работе страховому агенту требуется особые навыки. На этапе подбора персонала работодатели предъявляют требования к наличию у кандидатов таких личностных качеств, как ответственность, настойчивость, уравновешенность и коммуникабельность. В большинстве компаний соискателям предлагается пройти ряд психологических тестов. Кандидат, выбравший эту профессию, должен быть готовым нести ответственность перед клиентом, особенно если происходит страховой случай. Клиент, не получивший моральной поддержки, может сменить не только своего агента, но и страховую компанию.

Положительные и отрицательные стороны работы страхового агента тесно связаны между собой. Для выполнения функциональных обязанностей ему вовсе не требуется ежедневно присутствовать в офисе в течение всего рабочего дня, и его с полным правом можно отнести к телеработникам (если он числится в штате компании) либо к фрилансерам (если он не имеет официального работодателя). Однако ему приходится затрачивать немалое количество времени и средств на дорогу к клиентам. Обычно агент может работать в наиболее удобное для себя время, но нередки случаи, когда клиенты назначают встречи вечером или по выходным и праздничным дням.

Многих отпугивает социальная незащищенность внештатного агента, ведь за свою работу он получает лишь комиссионное вознаграждение. Но, с другой стороны, при таких условиях работник не связан планом - количеством сделок (как минимум две в месяц), которые должен заключить агент, имеющий какой-то небольшой фиксированный оклад.

Оплата труда страхового агента обычно представляет собой процент от суммы заключенных сделок. Величина агентской комиссии колеблется от 10 до 30 % от размера страховой премии по разным видам страхования. Если агент приносит компании 100 тыс. руб. премии ежемесячно, а комиссия в среднем 20 %, то его доход соответственно составит 20 тыс. руб. в месяц.

Молодой агент сразу после обучения профессионально владеет технологией продаж лишь нескольких простых страховых продуктов, например, ОСАГО (обязательное страхование автогражданской ответственности). Агентское вознаграждение при заключении договора по ОСАГО составляет приблизительно 500 руб., но в день можно оформить разное количество полисов: их бывает и десять, а бывает и ни одного.

Более опытные агенты основное время уделяют развитию добровольных видов страхования. Так, в случае добровольного автострахования (Каско) сумма платежа клиента гораздо больше, чем по ОСАГО. Агентское вознаграждение составляет минимум 1,5 тыс. руб. А в среднем 6-7 тыс. руб. за один договор. Через год-полтора работы страховой агент, как правило, осваивает все нюансы продаж различных видов страховых продуктов, что позволяет ему существенно повысить свой уровень дохода.

Зачастую, чтобы привлечь в ряды агентов как можно больше специалистов, работодатели обещают "заоблачные" гонорары. Со своей стороны, они правы: продадите страховку на автомобиль класса "Мерседес" (ее стоимость приблизительно равна $5000) - получите вознаграждение около $1000. Другое дело, что в вашем ближайшем окружении может не оказаться большого количества владельцев дорогих иномарок, а практика "холодных" звонков в данном случае не особо результативна. Поэтому начинающему агенту, прежде чем сформируется круг постоянных клиентов, который будет обеспечивать стабильный и достаточно высокий доход, придется потратить немало сил и времени.

Многие страховые агенты создают свои персональные веб-сайты, позиционируя себя в качестве семейного агента, который может квалифицированно помочь в выборе необходимого вида страхования. Зарекомендовав себя в профессиональном плане, такой специалист или переходит к руководству группой агентов в какой-либо компании, или уходит в "свободный полет", обслуживая сформировавшийся круг постоянных клиентов и предлагая им наиболее выгодные условия на страховом рынке, то есть становится страховым брокером.

В целом, у страховых агентов существует достаточно много возможностей дальнейшего развития как в профессиональном, так и в карьерном планах: они могут стать менеджерами по продажам, руководителями подразделений и проектов по продажам.

Классификация страхования (3)
Реферат >> Банковское дело
И.В., Григорьева О.Н., Брызгалов Д.В., Цы-ганов А.А., Колесниченко Н.А. Развитие агентской сети страховой компании . Методическое пособие . Книга 2. - М.: БДЦ-пресс, 2006. 4. Адамчук...
Финансовая устойчивость страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
В соответствии с методическими указаниями по инвентаризации... агентской сети , уровень страховой компетентности всех агентов и партнёров страховой компании . Качество подготовки страхового ... которые будут заниматься развитием агентской сети и заключением новых...
Финансовая устойчивость страховой компании (2)
Дипломная работа >> Банковское дело
Мелких и средних компаний в мощную страховую группу для объединения клиентских баз региональных и агентских сетей , а также...
Анализ конкурентоспособности страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
... страховой компанией , о планах дальнейшего развития и участия страховой компании ... , методическом , ... агентской сети ... сеть страховой компании . Пути увеличения эффективности // Страховое дело.- 2002. - № 6.- С.33-35. Бесфамильная Л.В. Российские страховые компании ...
Организация коммерческих страховых компаний
Курсовая работа >> Банковское дело
Коммерческих страховых компаний 21 1.5 Лицензирование страховых компаний 23 Надежность коммерческих страховых компаний 2.1 Выбор надежной страховой компании ... а также открытия дополнительных офисов и развития агентской сети в городах с населением менее 50 ...

Во всем мире сети продаж страховых компаний создаются по определенной модели. Отличия основных организационных моделей по развитию агентской сети зависят в решающей степени от набора функций, выполняемых подразделениями по ее развитию. Если классифицировать агентские сети российских страховщиков, то можно увидеть, что на этапе становления рынка сети создавались достаточно стихийно, без нацеленности на конкретную модель.

Основные модели агентской сети

Как рассказывает кандидат экономических наук, доцент, первый заместитиель председателя правления СОАО «Русский страховой центр», Николай Николенко, централизованная организационная модель по развитию агентской сети содержит в себе все функции по управлению агентами от набора и обучения до ответственности за выполнение плана продаж и бюджета доходов и расходов. В данном случае имеется в виду обособленный внутри компании или филиала канал продаж и конкретное подразделение, например, департамент агентских продаж.
Сильной стороной такой модели является централизация всех функций в одной структуре и финансовая ответственность руководителя департамента за эффективность агентской сети компании либо филиала.
«Слабая сторона такой модели заключается в том, что в компании наряду с агентами могут работать и другие продающие подразделения. И тогда возникает конфликт между различными подразделениями продаж, который необходимо разрешать», - говорит Николай Николенко. Если говорить о децентрализованной модели, то она предполагает наличие подразделения
по развитию агентской сети, в функции которого входит подбор, обучение и развитие агентов. При этом планирование продаж и ответственность за эффективность агентской сети несет продающее подразделение, к которому «прикрепляется» агент после обучения в школе агентов.
Сильной стороной такой модели является высокое качество отбора и обучения агентов, а также высокий профессионализм сотрудников подразделения по развитию агентской сети. Слабой стороной является «раздвоение ответственности» за эффективность агентской сети между двумя подразделениями компании. Николай Николенко отмечает, что в России успешно работают обе модели, так как вопрос заключается не столько в идеальности самой модели, сколько в специфике самой страховой компании: построении ее бизнес-процессов, организационной структуре, корпоративной культуре, системы мотивации и других факторах. Поэтому менеджерам не нужно слепо копировать чужие модели, а нужно создавать свои, опираясь на опыт других и учитывая свою специфику.
Стоит отметить, что на Западе внедрены те модели агентской сети, которых в России нет. «На западном рынке успешно работает модель, при которой есть агентские менеджеры и жесткое планирование объема продаж агентами сверху с очень жесткими формами контроля. Но при этом надо помнить, что агент является сотрудником компании и может работать только в этой компании. У нас пока этого нет», - рассказывает Николай Николенко.
Опрошенные специалисты говорят, что уникальных моделей развития агентской сети на российском рынке не знают, так как все модели являются либо централизованными, либо децентрализованными. Вопрос - в отличиях отдельных элементов каждой модели. Например, в системе обучения или в системе мотивации агентов, а не в самой глобальной модели. И здесь есть простор для бесконечного творчества менеджеров.
По словам Николая Николенко, трудности при построении агентской сети могут быть самыми различными. Но самые главные из них, как это ни парадоксально, не объективные (неразвитость рынка и непрестижность профессии страхового агента), а субъективные. Например, непонимание значения агентского канала продаж.
«С этим я столкнулся, когда работал в крупной финансовой структуре, где основной бизнес давали банки, и банкиры «командовали» страховым бизнесом, - рассказывает он. - Банкиры считали этот канал ненужным. Кроме того, развитию агентских сетей очень мешает технократический менталитет топ-менеджеров, когда агент рассматривается как простое средство для достижения финансовых целей. Если такой менталитет преобладает в страховой компании, то обсуждать эффективность любой модели по развитию агентской сети не стоит, так как в этой компании не будет работать любая модель».

Что предпочесть?

Разумеется, выбор модели агентской сети зависит от сегмента, в котором работает страховая компания: корпоративного или розничного.
«Компании, занимающиеся корпоративным страхованием, создают стационарные офисы продаж, только если есть такая необходимость, если это нужно предприятию. Для корпоративного страховщика это лишняя функция. Эти подразделения я бы назвал центрами агентской работы, к ним привязаны менеджеры агентских групп. Такие центры важно расположить в тех регионах, где работают потенциальные клиенты», - говорит вице-президент «Росгосстраха» Игорь Жук.
Розничные же компании ориентированы на агентскую работу. Соответственно, в них сделано все, чтобы учесть интересы агента. Агент хочет работать в компании с хорошим брендом, комиссией, тарифами, страховыми продуктами. Ему должно быть удобно продавать.
«Если говорить о рознице, то при построении агентской сети мы должны четко понимать, кто наш клиент и что ему надо. Если он активный, мобильный, дорожит своим временем, то точки продаж оптимально расположить в местах, где продаются другие необходимые ему товары или услуги, - отмечает Игорь Жук. - Если человек долго работает на предприятии и доверяет ему, то точку продаж можно расположить на этом предприятии. В этом случае агентами будут те же сотрудники предприятий».
Если компания выбирает банковский канал в числе приоритетных, то ее продающая сеть - это сеть самого банка, в котором находится ее представитель.
Кроме того, выстраивание модели агентской сети зависит от региона, в котором работает страховая компания. К примеру, в Москве конкуренция достаточно сильная - здесь работает 350-400 страховых компаний. Но с другой стороны, в столице высока концентрация потенциальных клиентов и нет проблем с поиском офиса.
Особенность развития агентских сетей в филиалах заключается в том, что в регионе гораздо сложнее найти агентов и хороших специалистов по работе с ними.
При создании точек продаж страховая компания должна принимать во внимание, есть ли там, куда она придет, спрос на страхование вообще, подготовлены ли потенциальные клиенты ментально. К примеру, если говорить об агростраховании, то владельцы фермерских хозяйств к страхованию явно не готовы, так как застраховано 7-8% посевных площадей. Если говорить об автовладельцах, у 95-99% из которых есть полисы ОСАГО, то можно сказать, что закон об этом виде страхования создал плацдарм для продажи им других страховых услуг.
«На российском рынке мы могли наблюдать разные модели возникновения агентских сетей. К примеру, компания «Согласие» создала агентскую сеть с нуля, а сейчас она приносит ей
более пяти млрд. руб. премии по автокаско, - рассказывает Игорь Жук.- «Росгосстрах» работает на всей территории России, к созданию агентской сети в нынешнем виде он шел не через открытие новых точек, а путем оптимизации точек продаж и расходов на их содержание». По словам Николая Николенко, наиболее успешна в плане создания агентской сети «РЕСО-Гарантия», которая смогла создать собственную школу агентов и уникальную развитую агентскую сеть. Игорь Жук говорит, что «РЕСО-Гарантия» при создании агентской сети принимала
во внимание лучшие традиции группы «АСКО».
«Я имею ввиду агрессивную агентскую сеть, в которой принята оплата высокой комиссии», - отмечает он.
С коллегой соглашается Николай Николенко: «Успехи других компаний не так впечатляют. Большая сеть у «Росгосстраха», но она является наследием».

Сеть по «Стандарту»

На российском страховом рынке есть примеры создания централизованной агентской сети с элементами децентрализованной. В частности, речь идет о компании «Стандарт-Резерв» (сейчас «МСК-Стандарт»), создание агентской сети которой началось в 1996 году.
«Мы решили развивать розницу, но, разумеется, совершенно не знали, как это делать», - рассказывает основатель «Стандарт-Резерва» Виктор Юн, ныне гендиректор страховой группы «Генезис». - Мы дали объявление в газету о том, что в компании начинается набор агентов. Откликов, честно говоря, было немного. К нам пришли около десяти человек и стали интересоваться этой работой».
Но этот опыт оказался не слишком эффективен. Дело в том, что компания на тот момент не отличалась известностью, ее офис был непрезентабелен.
«Практически никто после первой встречи снова не приходил, - вспоминает Виктор Юн. - Однако, два человека поверили в нашу компанию и решили попробовать».
Изначально, в 1996 году, «Стандарт-Резерв» устанавливал небольшие планы - сборы за полгода на уровне 40 тыс. долл. длявсех агентов. Потом, по словам Виктора Юна, когда план начал выполняться, компания продолжила давать объявления. «К нам стали приходить агенты с опытом работы, например, в компаниях «АСКО», «Народный резерв», - рассказывает он. - Нам удавалось привлекать агентов крупных страховщиков по нескольким причинам: во-первых, в компании был индивидуальный подход к агенту, и генеральный директор постоянно был на связи с каждым из них. Мы старались создать для агентов дружескую атмосферу. Учитывая специфику их динамичной работы, агентам важно чувствовать поддержку коллектива». Кроме того, компания решила выплачивать вознаграждение сразу после того, как агент принесет договор страхования, тогда как в других компаниях продавцы получали комиссию раз или два в месяц.
Изначально в планы топменеджмента «Стандарт-Резерва» входило, чтобы агенты работали только с этой компанией. «Но потом мы отказались от этой мысли, отдавая себе отчет, что самые лучшие продукты и тарифы по некоторым видам страхования не всегда предлагает наша компания, - говорит Виктор Юн. - Безусловно, работая с другим страховщиком, агент мог застраховать какие-то риски у него. Но иногда нам это было даже выгодно, потому тарифы, по которым работали некоторые из таких конкурентов, казались нам убыточными - мы бы договор по такой цене не стали заключать. Но при этом контакт страхователя с агентом сохранялся, и он мог привести его в нашу компанию, продав полис по другому виду страхования».
Постепенно число агентов в «Стандарт-Резерве» увеличивалось. «Мы обратили внимание на то, что между агентами началась конкуренция. Более того, конкурировать стали руководители агентских групп внутри компании, пытавшиеся переманить агентов друг у друга, - рассказывает Виктор Юн. - Это было вызвано тем, что они получали тем большее вознаграждение, чем
больше агентов было у них в группе. Когда число агентов превысило тридцать, мы решили, что нужно создать обособленные агентства. На первом этапе их было два, и они располагались
в здании центрального офиса, но на разных этажах».
Далее было решено открыть агентскую школу. Раз в две недели в компании проводился набор агентов. Туда приходили от пяти до 12 человек. За месяц они проходили обучение. «Опытным агентам мы объясняли тонкости продаж полисов автострахования, строительномонтажных рисков и рисков промышленных предприятий.
Агентам нравилось, что мы даем им работу с широким спектром продуктов»,- говорит Виктор Юн.

Создание сети как таковой в «Стандарт-Резерве» началось тогда, когда компания решила открыть несколько территориальных агентств в Москве. «Можно сказать, что построение нашей
сети в Москве развивалось по централизованной модели», - отмечает Виктор Юн.
Изначально руководителями территориальных агентств были назначены действующие опытные агенты. Но эта система оказалась неверной, так как руководители были больше сосредоточены на расширении своего портфеля клиентов, а не на успехах подчиненных. Поэтому произошла смена директоров агентств. Руководителями стали менеджеры, которые занимались наставничеством, передачей новых продуктов, контролем продаж, но сами не были активными продавцами.
Потом территориальные агентства были объединены наподобие дирекций, и для каждой разрабатывался свой план продаж. В региональной сети «Стандарт-Резерва» схема агентской сети была несколько иной: в ней присутствовали элементы децентрализованной модели. «Дело в том, что в филиалах было не так много агентов, как в Москве. Филиалы сами открывали агентства в районных городах. Кроме того, в регионах было сложнее обучать агентов: в филиалах не было специалистов по многим видам страхования, а создание школы агентов - затратный процесс», - говорит Виктор Юн.
В целом, на российском страховом рынке агентские сети создавались довольно стихийно, без использования конкретной модели. Сейчас говорить о необходимости создания сетей, как по стандартам, таки без них, также нет необходимости. Специалисты отмечают, что сейчас создавать с нуля агентскую сеть не имеет смысла, потому что есть много готового материала - небольших страховщиков, которых можно приобрести.

Александр Миркат